Die Öffnungsrate lügt nicht. Sie sagt nur nicht die Wahrheit.

Dieser Artikel erschien im Juli 2026 auf www.horizont.at.

Verschickt. Gesehen. Verstanden. Gehandelt. Vier Schritte. Die meisten internen Kommunikationsfunktionen messen den ersten. Und nennen das dann Wirkung.

Das ist kein Vorwurf. Sondern eine strukturelle Falle. Wer unter Druck steht, misst was rasch zu messen und einfach zu verstehen ist. Und in der internen Kommunikation ist das seit Jahren, wenn nicht Jahrzehnten die Öffnungsrate. Sie ist bekannt, sie ist verfügbar, sie lässt sich im Reporting gut darstellen. Das Problem dabei: Sie sagt, ob jemand geklickt hat. Nicht, ob verstanden wurde, was gemeint war. Nicht, ob sich danach etwas getan, etwas verändert hat.

Das ist der Unterschied zwischen Senden und Wirken.

Wo die Branche wirklich steht

Laut einer Workvivo-Studie unter mehr als 5.200 Kommunikationsverantwortlichen weltweit können 92 Prozent der IC-Teams den ROI ihrer Arbeit nicht belegen. Der Workshop Internal Comms Trends Report 2026 ergänzt: Nur 7 Prozent sagen, sie verfügen über starke Messwerkzeuge. Das ist kein Versagen von Kommunikatorinnen und Kommunikatoren. Es ist ein Versagen der Methoden.

Die Öffnungsrate ist dabei nicht das Problem – sie ist Teil der Lösung. Richtig eingeordnet hat sie durchaus ihren Wert. Sie ist eine der bekanntesten digitalen KPIs, sie ist vergleichbar, und sie zeigt zumindest, ob ein Kanal grundsätzlich funktioniert. Aber sie ist der Anfang einer Messung – nicht ihr Ende. Wer bei der Öffnungsrate aufhört, weiß wie viele Menschen die Tür aufgemacht haben. Nicht, ob sie reingegangen sind.

Was die Praxis zeigt

Dass dieser Wandel in der Branche längst begonnen hat, zeigte sich vor wenigen Tagen auf der Tagung Interne Kommunikation in Berlin. Maike Molling, Vice President Strategic & Employee Communication bei E.ON Deutschland, beschrieb einen Ansatz, der genau diesen Sprung vollzieht: weg von isolierten Output-Kennzahlen, hin zu einem Framework aus Output, Outcome und Outflow – also: Was haben wir gesendet? Was hat es ausgelöst? Und welchen Wert hat das für das Unternehmen geschaffen?

Molling brachte dabei etwas auf den Punkt, das im Fachdiskurs oft übersehen wird: Die besten Daten bringen nichts, wenn das eigene Team sie nicht versteht und nutzt. Messen ist das eine. Eine datengetriebene Kommunikationskultur im Team aufzubauen – aus „Edelfedern“ überzeugte Data Nerds zu machen, wie sie es formulierte – das andere. Doch bevor man misst, stellt sich eine noch grundlegendere Frage: Was soll überhaupt gemessen werden?

Was stattdessen gemessen werden sollte

Drei Dimensionen sind aus meiner Erfahrung entscheidend – und werden gleichzeitig am häufigsten vernachlässigt. Wirkung muss vor der Maßnahme definiert werden, nicht danach. Was soll diese Kommunikation auslösen? Welches Verhalten, welche Haltung, welche Entscheidung? Wer das nicht festlegt bevor er veröffentlicht, kann es danach nicht messen. Das klingt selbstverständlich – und wird dennoch sehr selten gemacht. Reichweite ist dabei nicht das Gegenteil von Wirkung – sie ist ihre Voraussetzung. Wer nicht erreicht wird, kann nicht informiert werden. Gerade in Industrieunternehmen mit Schichtbetrieb und Non-Desk-Workern ist das eine echte Herausforderung. Reichweite ist die Basis – nicht das Ziel. Und dann ist da noch die Frage, die am seltensten gestellt wird: Zahlt das, was wir kommunizieren, wirklich auf die Strategie ein? Oder reagieren wir auf Zuruf im Ad-hoc-Betrieb? Der Unterschied zwischen einer reaktiven und einer strategisch geführten IC-Funktion ist in der Messung sichtbar – aber nicht in der Anzahl der versendeten Newsletter. Wer mit Öffnungsraten argumentiert, positioniert sich als taktisch. Wer hingegen Outcomes anführt – Retention, Produktivität, Vertrauen – spricht die Sprache der Geschäftsführung.

Wie man anfängt

IC ist keine Sales-Funktion und spart auch keine direkten Kosten. Ihr Beitrag ist dennoch real – jedoch selten sofort in Zahlen greifbar. Der Weg, der in der Praxis funktioniert: Quick wins first. Eine klar definierte Maßnahme, ein vorab festgelegtes Ziel, ein nachweisbares Ergebnis. Nicht als Beweis, dass IC immer messbar ist – sondern als Beweis, dass man anfangen kann. IC ist damit nicht allein. HR, Legal, GRC, Strategie – alle kennen diese Art von Legitimierungsgesprächen.  Der Unterschied liegt darin, ob man vorbereitet reingeht oder nicht.

Was IC wirklich leistet

Der zweite Schritt ist wohl der schwierigere: den Zusammenhang zwischen Kommunikationsqualität und Unternehmensperformance sichtbar machen. Laut derselben  Workvivo-Studie nennen 51 Prozent der Geschäftsführungen die Steigerung des Mitarbeiterengagements als wichtigstes Ziel interner Kommunikation – 47 Prozent die Unterstützung von Change-Initiativen, 30 Prozent die Reduktion von Fluktuation. Das sind keine weichen Argumente – es sind strategische Prioritäten. Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 beziffert den volkswirtschaftlichen Schaden durch innere Kündigung auf über 119 Milliarden Euro jährlich. Wer IC mit diesen Zielen verknüpft, führt ein anderes Gespräch – und misst mit anderen Begriffen: nicht ROI – Return on Investment – sondern ROX, Return on Experience. Was hat diese Kommunikation bei Menschen ausgelöst? Was haben sie verstanden, gefühlt, getan?

Was jetzt zu tun ist

Die gute Nachricht: Man muss nicht bei null anfangen. Der erste Schritt ist keine neue Software und auch kein externer Auftrag. Sondern eine ehrliche Frage: Was soll unsere interne Kommunikation bei Menschen auslösen – und wie würden wir merken, ob das passiert ist? Wer diese Frage für die nächste Maßnahme beantworten kann, hat mehr getan als viele IC-Funktionen in einem ganzen Jahr. Nicht, weil die Anderen schlechte Arbeit leisten. Sondern weil das System bisher keine Antwort verlangt hat.

Das sollte sich ändern. Und es kann – es braucht einfach Klarheit darüber, was Wirkung bedeutet. Und den Mut, das auch zu messen.