Das beste Medium ist die Führungskraft
Dieser Artikel erschien im September 2026 auf www.horizont.at.
Ein virtuelles Town Hall, mehrere tausend Zuhörer, sechs Speaker mit klar zugeteilten Themen samt Redezeiten. Das finale Briefing ging eine Woche vor dem Termin raus: Kernbotschaften, Slides, Ablauf, Timing. Eine halbe Stunde vor dem Go-Live, im Rahmen des finalen Technik-Checks, sagen mir zwei der sechs Speaker, sie hätten keine Zeit gehabt, das Briefing zu lesen oder sich mit ihren Slides auseinander zu setzen. Ob wir es nicht jetzt kurz gemeinsam durchgehen könnten. Parallel dazu kommt einer der Speaker erst drei Minuten vor dem Town Hall-Start in den Call und erklärt mir, er sitzt in einem Kanu auf einem kanadischen See und kann sich leider nur via Audio einwählen, aber wenn ich ihm sage, welche Slide gerade zu sehen ist, dann funktioniert das mit dem Präsentieren schon, immerhin hat er seine Folien selbst gemacht (und zudem auch mit prägnanten Bildern wie Tom Selleck als Magnum samt seinem Ferrari, oder einer grinsenden Ente versehen, letztere passte ja sogar auch irgendwie zur Kanu-Situation).
Am Ende klappte alles. Wobei es schon bemerkenswert war, dass die nicht vorbereiteten Speaker eine deutlich schlechtere inhaltliche Traktion hinbekommen haben als der Kanufahrer (samt gelegentlichen Wellengeräuschen im Hintergrund, kein Scherz). Für mich blieb die Szene hängen, weil sie typisch ist. Briefing verschickt und somit erledigt laut Projektplan. Nur: Es kommt nicht darauf an, ob etwas verschickt wurde. Es kommt darauf an, ob es bei der Person angekommen ist, und diese sich bewusst ist, dass ihre Präsentationsminuten den Unterschied machen können.
Die Kluft ist groß
Führungskräftekommunikation ist laut Workshop Internal Comms Trends Report 2026 zum zweiten Jahr in Folge das meistgenannte Trendthema der Branche – 56 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen wollen sich 2026 gezielt damit befassen. Gleichzeitig erklären nur 4 Prozent, dass Führungskräfte in ihrem Unternehmen Kommunikation sehr effektiv kaskadieren. 42 Prozent sagen „einigermaßen effektiv“. Über ein Drittel sagt „eher ineffektiv“ oder „gar nicht effektiv“. Das ist keine neue Erkenntnis. Führungskommunikation steht seit Jahren ganz oben auf der Agenda der Branche – und genauso wird das Thema von einem Großteil nur nebenher angegangen.
Warum die Kaskade bricht
Der Denkfehler liegt dabei in der Reihenfolge. Führungskräfte werden in den meisten Organisationen zuerst als Sender behandelt – jemand, der Botschaften an sein Team weiterträgt. Dabei sind sie zuallererst selbst Empfänger. Und zwar oft spät, oft unvollständig, oft in einer Form, die zum Empfangen taugt, aber nicht zum Weitergeben: ein PowerPoint-Deck ohne Talking Points oder eine E-Mail mit Kernbotschaften, aber ohne Kontext.
Was fehlt, ist nicht guter Wille. Was fehlt, ist eine Gesprächsgrundlage. Ein Deck ist kein Skript. Eine Kernbotschaft ist keine Antwort auf die Frage, die als Erstes aus dem Team kommt. Wer eine Führungskraft mit Content versorgt, aber nicht mit dem, was sie tatsächlich braucht – Hintergrund, Antworten auf wahrscheinliche Rückfragen, ein Gefühl für den Ton –, überlässt die Übersetzung dem Zufall. Manchmal geht das gut. Oft nicht.
Die Differenzierung, die fehlt
Der zweite Fehler ist subtiler und wird in der Praxis fast nie adressiert: Man behandelt Führungskräfte als homogene Gruppe. Ein Toolkit für alle, eine Guideline für alle, ein Format für alle.
Das ignoriert, was jede Kommunikationsabteilung eigentlich weiß: Nicht jede Führungskraft ist von Natur aus ein begabter Kommunikator oder eine begabte Kommunikatorin. Manche brauchen enge Begleitung – Coaching, Übung, ein sicheres Umfeld, um Fragen zu stellen, bevor sie vor die Gruppe treten. Andere brauchen genau das Gegenteil: keine Betreuung, sondern klare Leitplanken – Kernbotschaften und Timing – und liefern den Rest dann zuverlässig selbst.
Wer beide Gruppen mit demselben Standardpaket versorgt, überfordert die einen und unterfordert die anderen. Am Ende wirkt Führungskommunikation zufällig, obwohl sie es nicht sein müsste.
Was das in der Praxis heißt
Der erste Schritt ist eine ehrliche Bestandsaufnahme: Welche Führungskraft braucht was? Wer profitiert von Training und Übung, wer von klaren Leitplanken und Vertrauen? Diese Unterscheidung kostet eine Stunde Beobachtung – und spart danach viele missglückte Town Halls.
Im zweiten Schritt Briefings so gestalten, dass sie tatsächlich vorbereiten, nicht nur informieren. Wahrscheinliche Fragen mitdenken. Sprache anbieten, die man sich zu eigen machen kann, statt Corporate-Wording, das man nur vorlesen kann.
Im dritten Schritt, nach der vollständigen Kaskade, klären, was tatsächlich angekommen ist – nicht nur, ob die Präsentation gelaufen ist. Eine kurze Rückfrage bei ausgewählten Teams reicht oft: Welche Fragen kamen auf? Was war unklar? Das schließt den Kreis und macht die nächste Vorbereitung treffsicherer, statt jedes Mal neu zu raten.
Auf der diesjährigen Tagung Interne Kommunikation in Berlin brachte es Matthias Ruch, Leiter Unternehmenskommunikation bei Evonik, in einer seiner fünf Thesen auf den Punkt: Das beste Medium ist die Führungskraft – mit all ihren Eigenarten und Schwächen. Eine weitere seiner Thesen passt genau dazu: Geschwindigkeit schlägt Perfektion.
Beide stimmen. Und beide brauchen eine Ergänzung: Gute Führung allein reicht nicht. Sie wird erst zum besten Medium, wenn man sie nicht sich selbst überlässt. Eigenarten und Schwächen sind kein Grund, Führungskräfte unvorbereitet vor ihr Team zu schicken – sie sind der Grund, warum man genau hinschauen muss, wer was braucht.
Kein Tool der Welt ersetzt eine Person, die sich über Jahre das Vertrauen ihres Teams verdient hat und die versteht, warum sie etwas sagt, und auf Rückfragen eine echte Antwort hat. Aber dieses Vertrauen trägt nur so weit, wie die Vorbereitung dahinter reicht.
Das beste Medium ist die Führungskraft – wenn man sie lässt, und wenn man sie vorbereitet.